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转发：学习潍柴精神｜谭旭光的关键一招，让潍柴不断突围
改革开放是决定当代中国命运的“关键一招”。于国家民族而言如此，于企业而言亦是如此。
从一个濒临破产的地方国企，到中国内燃机行业的龙头企业，再到一家在全球具有较强影响力的汽车及装备制造集团，“潍柴奇迹”创造的背后，离不开潍柴人敢改敢闯的强大基因。
可以说，改革是潍柴不断突围、破冰前行的关键之举。翻开潍柴的发展史，我们看到，每当潍柴遇到机制障碍、瓶颈制约、发展困局时，谭旭光总是带领潍柴人，运用改革思维，创新办法破难题、清障碍。正是一次次改革上的主动出击，彻底改变了这个传统国企的发展命运。
在发展进入新时代、全面深化改革进入新阶段的大背景下，潍柴敢为人先、一往无前的改革精神值得全市企业和其他行业学习借鉴。
只有改才有出路——“扭亏首先要扭精神状态和思想观念”与“不换思想就换人”
制度的变革是企业最深层次的变革，能否解放思想、打破体制束缚，永葆组织活力，决定了企业的发展命运。
看潍柴今日的辉煌，很难想象它20年前曾一度濒临破产。1998年，我国从计划经济向市场经济转轨已进入深水区，大批国企因无法适应，陷入亏损，中国国企改革的大幕拉开。潍柴也裹挟在其中：一万多名职工6个月未发工资，账面资金仅剩8万元，内外债3亿多元，管理混乱，人心涣散……
怎样才能“活”下去？生死存亡的危急关头，年仅37岁的谭旭光临危受命后发出了改革的呐喊：“不改革，潍柴只有死路一条！只有改才有出路。”
如何改？“扭亏首先要扭精神状态和思想观念。”谭旭光有自己的分析，如果干部的观念陈旧，就无法领导出一个先进企业，这样的企业就没有希望；企业没有一个竞争环境，就无法调动每一个职工的积极性，就会阻碍生产力的发展。
于是，潍柴的改革，以一场思想观念的革新为开场白。谭旭光向全体员工作出“约法三章”的承诺：坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当太平官；扑下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事；以身作则，清正廉洁，要求职工做到的我们首先做到，不允许职工做的我们坚决不做。
短短的72字，像一个宣言，拉开了潍柴改革爬坡的序幕。
“约法三章”因为付诸实际行动而有了旺盛的生命力和感召力。谭旭光是最先执行者，他扑下身子为员工做的第一件实事，就是偿还拖欠员工6个月的工资。与现在银行围着潍柴转的境况不同，当时银行对潍柴是唯恐避之不及。谭旭光在银行门口等了行长一整天，费尽口舌终于贷了1000万元给员工发工资。在后来的改革中，全厂有20多名中层以上领导干部的亲友下岗，但没有一个人说情，更没有一个人做手脚。 领导班子用实际行动践行了“约法三章”，为职工做出表率，因而也得到了干部职工的支持。“约法三章”，重振了领导干部的士气和职工的信心，成为后来潍柴的立企之本，始终约束、激励、凝聚着每一个管理者。 改革，只有触动深层次问题和矛盾，才能真正实现凤凰涅槃、浴火重生。“约法三章”之后，谭旭光很快瞄准了内部机制之弊：人浮于事，管理混乱，1个人的活3个人干，3个人的饭5个人吃。就此，潍柴启动定岗、定编、定员的“三定”改革，人事、用工、分配“三项制度”改革。 在这场“硬碰硬”的改革中，潍柴直属单位从53个减少到10个，干部由750人减到219人，在岗职工总数由13600人减至8000人。谭旭光将这一措施比作“拆庙搬神”：庙不拆，神就请不走。人员、机构的裁减，不只是身躯的改变，最关键的是让“市场的基因”深入了人心，改变了职工的观念和思维模式。 改革，是观念的大撞击、利益的大调整，每一步都充满着矛盾和艰辛。当时的潍柴铸锻厂，改革力度最大，裁撤冗员最多。时任厂长徐宏感叹，每次缩编都筋疲力尽，还要面对人身威胁，是在“扛着铡刀搞改革”。 改革再难也要改！“必须切实转变观念，不换思想就换人，这一点坚定不移。”于是，抓产品质量、抓售后服务，治浪费腐败、治办事拖沓，一厂级领导5分钟内被“决定”罢免，一滋事干部当天被开除，一年时间，上百人因产品质量问题下课…… 鸡蛋从外打破是食物，从内打破则是新生命的开始。经过“约法三章”“三定”改革、“三项制度”改革后的潍柴脱胎换骨，1998年当年实现扭亏为盈。潍柴“活”过来了！ “迎着矛盾上，立竿见影地撞击和解决矛盾，这是国企改革获得成功的关键。”谭旭光直言不讳地表示：也没什么太多新鲜的东西，只是我们敢于走革新之路，敢于一切从领导者自身做起，敢于把每件事情都认认真真的做到位，所以也就成功了。 只有闯才有新路——“不是我胆大，这是一个担当和责任的问题。当一个人什么杂念都没有的时候，就会把个人荣辱安危置之度外，变得无所畏惧，就一定能干出很精彩的结果来。” 只有接轨市场，企业才能长存。谭旭光作为改革的拓荒者，二十年前就率先带领潍柴完成了国企市场化改革，成为国企改革的先行者和成功典范之一。
“企业想要做大做强，通过单一产业肯定不行，甚至通过单一市场也会有欠缺。”在潍柴脱困后，谭旭光并没有抱残守缺，敏锐地意识到进行体制改革、构筑现代企业制度的重要性。 体制改革怎么改？“只有闯才有新路。”潍柴提出了“多方位吸纳社会资金，打破单一国有资本构成格局，实现投资主体多元化”的企业发展战略，企业由此拉开了产权改革的序幕。 2002年，潍柴创造性地实施了“三三制”产权改革，即将占企业资产三分之一的高速机业务剥离出来，成立潍柴动力股份有限公司，并运作在香港上市；占三分之一的中速机业务和职工留在原有集团，形成国内最具竞争力的船舶动力和发电设备生产基地；其余三分之一非主营业务全部推向市场。 这一改革，在今天看来依然超前。聚焦主业，剥离辅业，轻装上阵，潍柴大步迈向市场。2002年行业内率先通过混改成立潍柴动力，引入境内外战略投资者，推行核心人员持股，并于2004年在香港上市，成为我国内燃机行业首家在港上市公司，一步打通国际化道路，并为潍柴走进资本市场完成了铺垫。这些深刻的体制变革，让潍柴进入了“起飞”轨道。 借助资本和市场的力量，潍柴迅速开展产业投资，完善产业链，加快实施了一系列战略扩张举措。其中对潍柴乃至行业影响最为深远的就是重组湘火炬。2005年，潍柴10.2338亿元并购湘火炬，整合了中国重卡的黄金产业链。2007年，潍柴动力吸收合并湘火炬，由H股回归A股，开创了资本市场上的“潍柴模式”，被誉为中国资本市场全流通背景下最具创新价值的第一并购案例。通过实施产品经营与资本运营“双轮驱动”，潍柴从一家单一的发动机企业发展为拥有多条整车整机黄金产业链、在国内外有重要影响力的汽车及装备制造集团；通过跨国并购博杜安、法拉帝、凯傲集团及林德液压的“欧洲三部曲”，以及美国德马泰克和PSI公司的“北美二重奏”，企业国际化发展迈入新征程。 潍柴的改革是层次分明、思路清晰的，不是为了改革而改革，而是先围绕生存再实现发展的改革模式。内部管理改革解决了潍柴“活”下去的问题后，潍柴通过产权改革让步履蹒跚、负担沉重的老国企完成了向现代化企业的蜕变。回首20年前的这场改革，仍然让人感慨不已。 当时的潍柴，体制落后，背着医院、学校、幼儿园等负担，捆绑着10多个与主业不相干的工厂。有人戏称“除了火葬场没有，其余全都有”。职工在这个独立的“小社会”里窝了几十年，剥离辅业，堪比割肉切肤！改革的力度之大、影响之广、阻力之多由此可见一斑。 唯有经历阵痛，方能破茧成蝶。到2004年，分离改制的10多家工厂全部盈利。时任副厂长的刘祥伍，带着零部件厂800多职工成立盛瑞传动，成功研制出国内首款8挡自动变速器，获国家科技进步一等奖，盛瑞也在新三板上市。 “20年过来，假设没有那次剥离，我们就没有今天。”回顾那次改革，谭旭光深有感触。2016年，谭旭光应邀到山东某国企介绍经验，讲起这段故事，该企业的高管团队听了面面相觑，坦言不敢这样大力度地改。 为什么别人不敢改，偏偏谭旭光敢？谭旭光这样回应：“不是我胆大，这是一个担当和责任的问题。有的人不愿意去触碰这个矛盾，我为什么要碰呢？就是要对潍柴负责，对潍柴所有职工负责。当一个人什么杂念都没有的时候，就会把个人荣辱安危置之度外，变得无所畏惧，就一定能干出很精彩的结果来。” 改革只有进行时没有完成时——“每一次改革的深化，都巩固和拓展了企业的新机制、新理念，让企业的兴奋点更加集中到技术、人才上，集中到坚持不懈打造核心竞争力上。” 良好的公司治理是基业长青的基本保证。2004年实现香港上市后，潍柴面对的环境变成了世界经济舞台。此时的潍柴，把管理变革的重点转移到引进世界先进管理理念、实行精益管理上来，实现了企业管理的二次变革，走上了内涵式发展的道路。 20年来，潍柴从未停止对公司治理、集团管控、企业管理等的探索。潍柴动力涵盖境内外战略合作伙伴、行业主导客户和高管团队的跨地域、多文化股权结构，实现了公司股权结构的国际化和多元化，为经营发展搭建了一个结构合理、基础牢固的战略引航和执行监督平台。在这一平台上，潍柴的董事会建设日臻完善。 集团管控水平的高低决定了其核心竞争力和多业务协调能力的高低。作为一家航母级公司，如何克服“船大难调头”的不利影响？经过多年的经验沉淀,潍柴理顺了总部与各子公司的管理关系，基本架构起以产业为核心,高效率、扁平化的组织结构，在“战略统一、资源共享、独立运营”的原则下，全面放开子公司具体事务，全方位落实子公司的权限，维护其作为独立法人的主体地位，为子公司争取了市场和社会资源，提升了子公司专业化经营能力。 略懂管理的人都知道，企业越小越好管，反之，规模越大、部门越多越难管。在潍柴这样“恐龙级”的大型企业里，如何管得到一个部门、一个人，管得住一台机器、一个钉子？潍柴探索搭建了跨部门沟通协作的工作平台，以此破解“大企业病”。 如何将独立的个体黏合起来，有效聚集他们的聪明才智？这是企业管理学最核心的问题。潍柴在企业内部建立起适应市场要求的考评激励机制，每年对干部队伍中前25%的优秀人员实施晋升奖励，对后10%的人员进行降级淘汰，彻底根除了“领导能上不能下、员工能进不能出、收入能高不能低”的国企“通病”。严格考评之下，一位总裁助理有过降职一年的经历，集团党委书记有过被扣发半年工资的“待遇”。同时，以业绩、能力、战略为导向，潍柴建立研发技术、管理专家、工人技师等多个上升通道，为员工搭建起成长平台，为奋斗者创造了良好的成长空间。 罚起来“从不手软”，让人“肉疼”；奖起来也是“绝不吝啬”，让人“眼红”。严格的管理机制，激发起广大员工干事创业的激情，为潍柴持续发展奠定了坚实基础。 全面推行WOS潍柴运营模式，以统一的管理秩序和管理语言，解决全球化经营问题；从组织创新到创新生态圈构建，用5年的时间搭建起国内行业最具竞争力的创新机制；2017年，在新兴业务试水股权制改革，激活核心骨干创业激情…… 一路走，一路改；改得坚决，走得更快。改革，贯穿了潍柴20年的发展，也保障了潍柴20年的发展。对此，谭旭光表示：“国企改革只有进行时，没有完成时。每一次改革的深化，都巩固和拓展了企业的新机制、新理念，让企业的兴奋点更加集中到技术、人才上，集中到坚持不懈打造核心竞争力上。”
编辑：何欣泽
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